经过由“外资”转“中资”的两年梳理，人保寿险行业排名从第19跃居第6，目前，人保寿险大有超越泰康人寿、新华人寿、逼平太平洋保险和平安保险并最终与中国人寿（601628.SH）分庭抗礼的势头。
如此跨越式发展，李良温并不认为人保寿险面临偿付能力压力，相反目前是“快速拿到低成本资产的时机”。
2008年，人保寿险保费收入达到288亿元人民币，比2007年翻了5倍。今年一季度保费收入超过152亿元，名列寿险公司第六。两年时间，人保寿险从4家分公司到31家分公司，销售队伍也从8000人发展到11.5万人。这两年人保寿险的发展速度是否太快了？
李良温：在我的计划中，现在的速度还不够快。我们要快，是因为这几年是一个拿到低成本资产的好时机。我们现在保险产品的预定利率上限是2.5％，在目前的投资环境中，从理论上说绝不会产生利差损；我们拿到的资金（保费）期限大多在10年以上，这10年肯定会穿越一个利率周期，会有大量的投资机会。我们是新公司，没有像老公司那样有预定利率在5%、8%甚至10%以上的高利率保单，我们没有利差损保单，没有高成本的资产负担。
新公司的发展不要墨守成规，要有自己的策略和个性。我们的策略是“规模效益最大化”，我们要拿到更多的低成本资产，等周期到了，利率上升了，依靠人保集团多元投资平台，就等着赚钱吧。这样的“快”有什么不好呢？
作为新公司，我们是集中管控与分级授权相结合的运营管理，所有数据、财务、精算、资金、理赔、客服等都是集中管理，财务制度细化到以元为单位。我们的省级公司、市县级公司的人员成本也控制到了极限。比如我们内勤人员一人多岗、一岗多能，外勤人员与业务规模动态匹配，比如我们省级分公司的领导班子只有2到3人，地市级班子是一正一副，县级公司是一个经理一个内勤。而市场上其他公司有的省分公司的领导班子有八九个人，成本费用极大。这也是为什么说新公司成本控制得好，拿到的保费收入就是低成本的资金。
在你们的保费收入中银行保险业务占比重校大，会不会给银保业务“降温”？
李良温：我们的目的不是通过银保增加规模。我们有产品、渠道和市场需求，银行保险业务都是自然而然地产生的，我们也不赔本赚吆喝，相反，银行保险是为公司贡献利润的，所以我们也不会刻意让银行保险业务刹车。
两年前人保寿险也是一家有日资背景的外资保险公司，那时公司成立两年业务仍毫无起色。2007年3月，人保集团着手对人保寿险进行股权回购，把人保寿险从一家外资公司变成了中资公司。现在，人保集团已拥有人保寿险绝对控股权，人保寿险也变身为国资背景的保险公司，这对业务发展有什么影响？
李良温：我们看到寿险行业资金规模大、期限长、可持续等特征。我们从不讲股东效益最大化，我们只讲规模效益最大化。不讲股东效益最大化，我们就可以让利给客户，让利给一线销售人员。打个比方，别人产品卖一块钱，我只卖8毛钱，虽然表面看给公司盈利少了，但让利给客户的多了，客户就会喜欢；客户喜欢，产品销路好了，保费规模就迅速扩大；保费规模大了，我们抢先一步拿到低成本资金，又有好的投资平台，我们就会赚到钱。
很多人迷信国外的保险。在我看来，国外的东西在国外可能有用，在中国往往水土不服。所以我一到人保寿险来，看到公司用的是外资股东的那套《营销人员基本法》，根本不适用公司的发展，马上叫停，立即组织建立我们自己的基本法。现在这套《营销人员基本法》既不是外国的，也不是中国传统的，它是人保寿险特有的，有了这套基本法，我们才能快速发展队伍，实现超常规的保费收入。
你们不考虑上市融资或再引进海外战略投资者吗？
李良温：除了上市，融资渠道还有其他方式，如发行债券、私募。据我了解，因为上市的成本过高，很多公司都放弃上市融资的计划。
就我个人的意愿，我并不喜欢外资的钱。以前人保寿险的外资股东是日资公司，并没有把公司做好，这是实例。如果我们股东有实力，我们自己也有保险经验，比如我的团队没有低于10年保险工作经历的，我们为什么一定要引进外资投资者呢？我们引进外资的钱，不是白白给它挣钱的机会吗？
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